Ce sont les objectifs qui déterminent le cap d’une entreprise, qui concentrent son attention et qui indiquent le résultat qu’elle entend atteindre à court et à long terme.  Ce résultat peut revêtir la forme d’un bénéfice, d’une part de marché, d’un taux de croissance ou simplement d’une satisfaction de la clientèle. La formulation d’objectifs précis permet à l’entreprise de clarifier la trajectoire à suivre et aux collaborateurs de percevoir la contribution qu’ils sont censés apporter. Cette conscience du rôle qu’ils ont à jouer favorise la productivité des collaborateurs et accroît leur satisfaction.

Ce sont les entreprises qui ont des collaborateurs motivés et talentueux qui font la différence. À cet égard, la fonction de gestionnaire de la performance est essentielle dans les entreprises qui souhaitent accroître l’engagement de leurs collaborateurs. L’étude ‘Trends in performance management’ réalisée par Hudson révèle que 40% des collaborateurs sont motivés par le fait de discuter de leur performance. Cette discussion est également un moment d’apprentissage qui permet d’améliorer les performances.

Feedback Permanent

Dans 84,7% des entreprises, la gestion de la performance se limite à un entretien d’évaluation annuel. 
C’est étonnant, car le paysage dans lequel évoluent les travailleurs a changé. Dans l’environnement VICA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) qui est devenu le nôtre, il est difficile de faire des projets d’avenir. La technique n’a jamais évolué aussi rapidement qu’aujourd’hui, de sorte que les entreprises doivent être en mesure de réagir aux changements. Or, ce n’est pas possible avec une évaluation annuelle. 


Au lieu de procéder à une évaluation annuelle, il faut prévoir en temps utile un feed-back précis par le biais d’entretiens de performance informels et réguliers. Ce n’est qu’ainsi que l’entreprise peut se préparer à relever les défis de demain.


L’entretien de fonctionnement est un moment chargé de stress, car il y a beaucoup de choses en jeu. Comme cet entretien n’a lieu qu’une fois par an, il n’est pas aisé d’évaluer correctement l’ensemble de l’année. ‘De nombreux managers ne savent pas de combien de temps leurs collaborateurs ont besoin pour effectuer leur travail et ils leur confient donc ponctuellement des tâches supplémentaires, jusqu’à ce que les intéressés commencent à se plaindre’, explique Peter S’Jongers. 

Priorité au développement 


L’étude de Hudson montre que le fait de discuter avec un collaborateur de son développement professionnel et de ses attentes en matière de carrière a une incidence positive sur les performances de celui-ci. Les managers se penchent hélas souvent sur le seul comportement du collaborateur (la manière dont il s’acquitte de ses tâches).
 
L’étude indique qu’il faut jeter un regard non seulement rétrospectif, mais aussi prospectif. Le processus de gestion de la performance a pour objectif de stimuler les collaborateurs. Or, ce n’est possible qu’en assurant aux collaborateurs un feed-back sur leur développement et en leur offrant des perspectives d’évolution. 


Le rôle des people managers


‘Diriger en donnant l’exemple’ est un précepte très répandu en gestion. Une étude du Centre for Excellence in Strategic Talent Management a montré que ce précepte n’est pas vain. Le leadership du manager est par excellence le facteur qui influence l’efficacité des prestations et l’implication des collaborateurs. L’étude précise à ce propos que:


“Les collaborateurs qui travaillent pour un manager qui adopte un style de direction favorisant l’autonomisation sont plus motivés et plus impliqués et perçoivent la gestion de la performance comme étant efficace. En revanche, les travailleurs dont les managers présentent des lacunes en termes de leadership ne sont pas satisfaits du processus de gestion de la performance et présentent un degré d’implication moins élevé.”


L’étude du Centre for Excellence in Strategic Talent Management a examiné l’impact de 5 dimensions du style de direction favorisation l’autonomisation (‘empowerment leadership'): la direction par l’exemple, la prise de décision conjointe, le coaching, l’information et la bienveillance. C’est pour la dimension de la direction par l’exemple (3,56 sur 5) que les managers obtiennent le meilleur score, suivie de la prise de décision conjointe (3,42 sur 5), de l’information (3,35 sur 5), de la bienveillance (3,18 sur 5) et, enfin, du coaching (2,83 sur 5). Avec des scores moyens entre 2,83 et 3,56, les travailleurs indiquent que leur dirigeant doit faire beaucoup mieux en ce qui concerne ces dimensions. Ce qui est intéressant, c’est que ce sont les dimensions 'coaching' et 'bienveillance’ qui ont le plus grand impact sur l’implication des collaborateurs, alors que ce sont précisément celles pour lesquelles les scores enregistrés par les managers sont les plus bas aux yeux des travailleurs.

Disposer de bons outils et de bons people managers est essentiel pour la survie d’une entreprise. Les entretiens sont indispensables, sous peine de voir le collaborateur perdre sa motivation. Les entreprises doivent dès lors investir dans les managers et les outils pour continuer à cultiver le capital humain.


Climat de valorisation

 
Les systèmes d’évaluation traditionnels sont souvent axés sur l’identification des points faibles et la façon d’y remédier. Il ressort, entre autres, de l’étude de Hudson que cela n’a guère de sens. Il est préférable de se focaliser sur les points forts et de continuer à développer ceux-ci, plutôt que de pointer en permanence les faiblesses. 

Peter s’Jongers: “Je suis absolument convaincu que nous pouvons réaliser nos objectifs en privilégiant nos collaborateurs et la culture. Comment pourrions-nous autrement soutenir notre entreprise en croissance, maintenir la satisfaction de nos clients et attirer des prospects?”

Développer une culture prend du temps et nécessite beaucoup d’ardeur. C’est déjà la sixième année consécutive que nous participons à l’enquête externe réalisée auprès des travailleurs par l’institut Great Place To Work. Il ne s’agit cependant là que d’un instantané par an. Chez Protime, nous œuvrons tout au long de l’année au développement personnel de nos collaborateurs en les évaluant en permanence, en favorisant leur esprit d’entreprise et en leur permettant de participer au bénéfice par le biais de leur bonus.


Ambition collective


L’une des fonctions importantes de la gestion de la performance consiste à clarifier ce qui est attendu de la part des travailleurs et à aider ceux-ci à comprendre comment les performances individuelles et d’équipe contribuent à la mission et à la finalité de l’entreprise.
Le fait de partager un objectif commun, de ‘savoir ce à quoi on œuvre’, individuellement et en équipe, contribue à une plus grande implication dans l’entreprise. Et c’est là que le bât blesse dans de nombreux systèmes de gestion de la performance. Ils sont axés uniquement sur l’individu. Le  système idéal révèle la contribution qu’apportent un collaborateur et une équipe à la réalisation des objectifs globaux. 


Reconnaître la contribution 


Selon l’étude de Hudson, même si l’on fait tout ce qui est dit ci-dessus, ce n’est pas un gage de réussite si l’on oublie de valoriser l’individu. Les travailleurs aiment en effet que le travail qu’ils ont accompli soit reconnu et apprécié, et cela va bien au-delà d’un simple bonus. L’argent n’est pas la principale source de motivation. Ce n’est que si un manager possède les bonnes capacités de leadership et que le travailleur a la possibilité de se développer que ce dernier restera motivé.


Conclusion


Une grande partie des entreprises ne mesurent pas la productivité, alors qu’elles y accordent de la valeur. Elles éprouvent dès lors des difficultés à gérer et à améliorer celle-ci. Si on ne peut pas parler de cet aspect et si chacun a son point de vue sur la question, la gestion est tout simplement impossible. Il est choquant de constater que pas moins de 40% des travailleurs n’abordent pas le sujet avec leur manager. La productivité doit être mieux mesurée et faire l’objet d’un entretien avec le travailleur, a fortiori dans l’économie de la connaissance où les performances sont si importantes. 

Chacun a du talent et c’est à l’entreprise d’aider les collaborateurs à exprimer ce talent et à le développer. Ceux-ci n’en seront que plus impliqués et plus heureux. Il faudrait donc consacrer plus de temps et d’argent à la stimulation du développement personnel. Cette stimulation requiert plus de coaching de la part du dirigeant. Pour les managers, cela signifie qu’ils doivent troquer le style de leadership directif pour une forme de leadership plus incitative. Ce style ne fonctionne que si l’on peut parler librement des objectifs et des performances. Un bon coaching n’est en effet possible que si vous avez une idée précise de ce qui occupe le personnel. C’est tout profit pour l’entreprise et cela contribue à préparer celle-ci à relever les défis de demain.